Pablo Pérez Ruiz

¿Qué es el organizing? ¿De dónde surge o resurge esta teoría?

En realidad, el organizing, la teoría de organización de base, no es nada nuevo. Es verdad que ahora ha habido un resurgir a raíz de las luchas sindicales laborales en los Estados Unidos, junto con una cierta adaptación que hemos hecho en algunos movimientos sociales (sobre todo en el de la vivienda) de esas herramientas de organización históricas.

El organizing es un enfoque teórico que, en realidad, simplemente defiende que, para construir contrapoder, tienes que ir construyendo poco a poco capas de poder popular. Lo que esta teoría ha hecho es rescatar y sistematizar —que creo que es lo útil— algunos de los aprendizajes históricos de cómo podemos construir poder: de cómo podemos pasar de ser un movimiento que resiste a un movimiento que gana, a un movimiento que pase a la ofensiva. No se trata simplemente de ser muchas personas, sino de cómo nos organizamos, cuál es la estrategia que adoptamos y cómo podemos conseguir victorias sólidas que no se desvanezcan en cuanto cambie un gobierno o pasen unos años.

Y, ¿por qué resurge esta teoría ahora?

Venimos de una historia reciente del 15M que en el ámbito institucional ha dejado un legado más bien triste. En términos de movimientos sociales, podemos ver casos como la PAH, la Plataforma de Afectados por la Hipoteca, que fueron muy potentes y lograron aglutinar a mucha gente durante un momento muy concreto, pero que no han dejado después una estructura sólida ni aprendizajes organizativos claros. Hubo momentos en el que sí se hicieron cosas increíbles: ocuparon bancos, ocuparon viviendas, recuperaron un montón de casas y pararon miles y miles de desahucios. Sin embargo, una vez que esa etapa se agotó, no se construyó un poder de base que permitiera seguir avanzando o superponiendo unas victorias sobre otras.

El modelo de movilización del ciclo anterior iba un poco en esta línea: hay una causa justa, se convoca a todas las personas afectadas para que reaccionen, salimos a la calle y hacemos grandes manifestaciones. Este enfoque tiene sus éxitos: genera, quizás, algo de poder a corto plazo, sirve para poner ciertos temas en la agenda y moviliza a la gente. Pero, claramente, cuando la indignación baja, porque las circunstancias cambian, la gente deja de participar.
Al final, este enfoque de movilización, liderado por un grupo reducido de activistas es insostenible a la larga. Cuando la indignación disminuye o cuando la chispa del momento se apaga, queda un grupo muy pequeño y, además, desgastado. Creo que ese patrón, que ha sido recurrente en muchas de nuestras luchas, está agotado.

Por otro lado, debemos tener en cuenta que los teóricos del organizing originalmente parten de una crítica a los sindicatos laborales mayoritarios estadounidenses y a sus enfoques. Estos sindicatos se han caracterizado como sindicatos de servicios, sindicatos de concertación. Por lo tanto, el organizing resurge como una crítica tanto al sindicalismo de servicios como al modelo de movilización. Aunque es en ese segundo modelo donde creo que los movimientos sociales nos vemos más reflejados en nuestra propia historia.

¿Cuáles son los principales rasgos de esos modelos? Y, ¿cuáles son las principales críticas que se les realizan desde el organizing?

Por un lado, tenemos el modelo de sindicato de servicios. El organizing lo critica porque su acción sindical está centrada en el ámbito legal a través del asesoramiento individual. Las victorias que consigue son victorias en los juzgados que no modifican realmente la correlación de fuerzas entre las clases sociales. La actividad sindical está centrada en personas liberadas del sindicato y, al final, el objetivo de fondo de la organización es buscar el pacto social con la patronal y el gobierno para mejorar la legislación.

El segundo modelo sería el de movilización. En este caso, la acción sindical se centra en realizar grandes movilizaciones. Defiende que lo potente de la acción debe ser la repercusión mediática o en redes sociales. Por eso consigue victorias en conflictos en los que no es necesaria una resistencia sostenida, y ese tipo de victorias suele costar mantenerlas en el tiempo. Respecto al papel que juegan las activistas en este modelo, suele basarse en una minoría activista que realiza todas las tareas y que se ve a sí misma como agente del cambio.

Frente a estos modelos, ¿cuál sería el modelo que defiende el organizing?

El objetivo del sindicalismo de base, en comparación con los demás modelos, es que entiende que el conflicto y la construcción de contrapoder popular de forma duradera son la vía para transformar la sociedad. No busca el pacto social para mejorar ciertas legislaciones ni aprovechar olas de indignación para lograr objetivos específicos.

El organizing busca que realmente haya una construcción de contrapoder fuerte, ya que es ahí donde históricamente se han conseguido victorias (por ejemplo, en el sindicalismo laboral de principios del siglo XX).

El modelo del organizing o del sindicalismo de base plantea una acción sindical basada en reivindicaciones que sean ampliamente sentidas entre las bases. Trata de buscar constantemente cuál es el sentir de la gente, cuáles son los problemas que les afectan y, sobre todo, qué problema aglutina más. Quizá no sea el problema que a ti te gustaría desarrollar porque crees que es el más urgente, pero el sindicalismo de base trabaja con reivindicaciones ampliamente sentidas porque su objetivo es construir supermayorías.

La idea del sindicalismo de base es constituir esas supermayorías: una gran mayoría de gente a la que potencialmente puedes organizar y que sea capaz de imponerse sobre otros poderes. Aunque sepamos que organizar a los no convencidos —uno de los grandes principios del organizing— lleva mucho tiempo y energía.

El organizing también cambia el foco respecto a quién es el agente del cambio. Ya no son las personas liberadas del sindicato ni una minoría activista convencida. Hay toda una apuesta por los llamados liderazgos orgánicos: referentes o personas organizadoras que activan al resto, dotan de agencia a las afiliadas, distribuyen tareas y, muchas veces, vienen de entornos no politizados previamente. Se genera una especie de cadena en la que el objetivo constantemente es delegar, repartir tareas y activar a nuevos perfiles, haciendo un trabajo difícil para desarrollar liderazgos.

El organizing, más allá de una teoría, también es un método de trabajo. ¿Cuáles serían los principios básicos de ese método?

El organizing es un método de organización lento, porque se basa en construir una gran base social persona a persona, desde abajo, en vez de depender de unos pocos militantes hiperactivos. Se trata de estar constantemente formando y acompañando a nuevas organizadoras en sus propios contextos: en su lugar de trabajo, su comunidad... Muchas de esas personas están participando en una lucha por primera vez en sus vidas. Eso es lo que lo hace tan valioso, pero también tan difícil, por el acompañamiento que requiere.

Esa es la gran diferencia: en vez de dirigirnos únicamente a quienes ya están convencidos, nos enfocamos en las personas que no lo están, que quizá ni siquiera conocen el problema o incluso pueden estar en contra de esas ideas. Apostamos por convencer e implicar precisamente a esa gente.
Por lo tanto, el primer principio del organizing es ese cambio de actitud: no buscamos héroes ni atajos. Se repite mucho: no hay atajos, este es un trabajo consciente, paso a paso. Ese es un cambio de actitud muy significativo en entornos militantes y sindicales, donde con frecuencia ciertos perfiles se ven a sí mismos como los agentes del cambio, como los líderes que van a dirigir la lucha.

También se cuestiona también la idea de que hay una apatía social generalizada. El organizing defiende que la apatía no es real. Lo que falta es relacionar y conectar los problemas de la gente con las posibles soluciones.

¿Cómo haces esto? El organizing defiende las conversaciones cara a cara. Creo que con el desarrollo de las tecnologías muchas veces nos hemos olvidado de la importancia de esto. Hay un principio que dice: baja tecnología, alto impacto. Ahora nos creemos que por enviar correos electrónicos masivos o poner un tuit vamos a obtener resultados. En realidad no, y es muy frustrante. Cualquiera que haya intentado convocar una reunión en Telegram o Whatsapp sabe que eso no tira, que la gente no responde. Por eso el organizing dice hay que volver a ciertas cosas analógicas, porque organizarse no es enviar correos o convocar reuniones, es tener esas conversaciones uno a uno, sobre todo escuchando mucho a la otra persona y planteando peticiones concretas.

El mapeo también es crucial, aunque sea algo que se ha hecho siempre. Es muy importante tener muy bien mapeado el centro de trabajo o el bloqueo de viviendas: tener claro quién está en cada lugar, qué relaciones tienen entre sí y sus niveles de implicación en la lucha. Por otro lado, como comentaba anteriormente, junto con el mapeo se apuesta por reforzar los liderazgos orgánicos. La teoría de organización parte de la base de que la gente ya está organizada de alguna forma en sus vidas, y nuestra labor debería ser identificar quiénes son esas personas que tienen una influencia natural en sus comunidades o espacios de trabajo y ayudarles a tomar un rol activo en la lucha.

Por último, el organizing trabaja con objetivos alcanzables y progresivos. Esto es importante porque necesitas victorias para que la gente crea en ti. Si no hay victorias, la gente pierde la fe. No se trata solo de hacer demandas radicales, sino de ganar. Y tenemos que lograr victorias pequeñas que nos permitan ir construyendo esa confianza y esa base para cambios más grandes. Hay que tener siempre muy en cuenta la progresividad y la escalabilidad de las estrategias. Además, el seguimiento es clave. Se habla mucho de que organizar es 90% seguimiento. Esto significa que el trabajo no se hace en las asambleas, no se hace en las reuniones, sino en el seguimiento posterior. Las tareas de los líderes sindicales o activistas deben centrarse en hacer ese seguimiento, en asegurar que se sigue un plan estratégico.

Hemos hablado mucho de las potencialidades que tiene el organizing. ¿Pero qué posibles limitaciones puede tener?

Por un lado tenemos un posible límite en la escalabilidad. Al hacer un trabajo tan comunitario, tan de “hormiguita”, tan lento… la escalabilidad es un reto. Al final, es un trabajo sindical, pero también profundamente comunitario, de estar muy empapado y metido en el día a día. Quizá también tenemos que ser realistas y asumir que, en el mundo en el que vivimos y con las condiciones actuales, construir un contrapoder fuerte lleva décadas. A lo mejor el problema es que queremos ir más rápido de lo que podemos con los recursos que tenemos.

Otro posible límite está vinculado a la profesionalización y a la falta de recursos. Este método requiere de perfiles muy concretos, personas formadas específicamente en él. Eso muchas veces se consigue mediante la profesionalización, pero no todos los espacios pueden permitirse ese nivel de recursos. Cuando el trabajo depende más de una base militante o voluntaria, mantener un método que, aunque no es rígido, sí es muy sistemático, puede ser complicado. Aun así, creo que merece la pena adaptarlo a cada contexto, aprendiendo qué funciona y qué no. .